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站在轉捩點上的台灣科技業《宏碁篇之一》緯創宏碁分家初期各有得失努力調適

工商時報   / 【本報訊】

宏碁集團跨世紀改革的最大動作是宏碁、緯創分家,藉此擺脫長久以來品牌與代工資源糾葛的困境;改組過後,營運定位獲得釐清,品牌與代工業務各奔前程,不再相互箝制,但相對的,原本同在一個屋簷下彼此之間的照應隨之消失,頓失協助讓宏碁與緯創花不少時間調適。 ●宏碁研發人才盡量委外 改組時,最引人注目的acer品牌留給宏碁,不少員工因為難捨品牌理想而期待留在宏碁,但根據規劃,宏碁即將成為不折不扣的專業品牌行銷公司,除了品牌經營,就只有服務,宏碁與緯創分割後,宏碁僅二百人留下來繼續經營品牌,緯創反倒分配到九千多名員工,宏碁因坐擁品牌資源而有不少「人氣」,卻沒有太豐沛而多元化的人才資源。 分割之初,宏碁員工二百人,之後併入宏碁科技一千人,員工人數才增為一千二百人,以行銷、業務為主,與產品技術相關的只有支援性質的人力。雖說宏碁百分之百委外代工,但惠普、戴爾等同樣高比例委外的國際品牌大廠仍擁有相當規模的研發團隊,可以從旁監督代工夥伴,而宏碁少掉具有實地操兵經驗的研發人才後,與代工夥伴互動時的自主性相對薄弱。 宏碁總經理王振堂卻以積極角度看待自我處境,既然人才資源變少,他便更徹底執行委外代工策略,對內則鼓勵大家進一步聚焦在行銷業務;至於對代工夥伴的監督,宏碁堅持找一軍級大廠合作,目的就是要放心依賴,只要代工廠有本事,宏碁何須花太多人力監督? ●緯創對市場規畫借重建碁 分家之後,緯創囊括絕大多數的研發人才,但是,跑在第一線、對市場動向嗅覺敏銳的產品定位暨規劃人才,則因為向來跟著品牌走而留在宏碁,這麼一來,緯創要想跑在客戶前面,早一步幫忙構思新產品可就難上加難。 缺乏對市場動向敏銳的人才,緯創一開始只得像許多專業代工廠一樣,根據代工客戶要求將定位好的產品開發出來,再量產出貨。不過,既然自許為專業的研發暨製造廠(DMS,Design,Manufacturing & Service),就不能偏廢研發的專業與領先,為此,緯創在總經理鄭定群領軍下,策略性強化各事業單位主管的研發專業程度,更重要的是,藉重建碁長年與通路商互動所累積的市場敏感度。 建碁在歐美地區耕耘多年,客戶全部是站在市場第一線的通路業者,建碁得以隨時掌握及時市場動向;緯創便與建碁在關係企業架構下共同開發筆記型電腦,補強對市場走向的掌握能力。

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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